关于移动通信市场竞争若干策略的探讨
信息产业部电信研究院市场研究部 许立东
电信运营企业市场经营的关键环境因子主要包括市场需求、竞争格局、环境、技术环境、产业价值链等方面，在此将重点探讨未来几年市场需求、竞争格局的变化对中国移动的影响，其中，把行业管制的变化结合在竞争分析中讨论，对中国移动来说，这些都是影响度非常大的环境变量。
近几年，我国的移动电话用户一直保持快速增长（如图1所示）。至2003年10月底，我国移动电话用户达2.57亿户，首度超过固定电话用户（2.55亿户），移动通信已经成为名副其实的第一大业务。
图1 1997年—2002年我国移动电话用户发展情况
从移动通信话务量的增长来看，2002年移动电话的本地通话量比上年增长42.2%，而固定电话的本地通话量比上年仅增长4.93%，前者增速大约是后者的8.56倍。2002年移动数据业务也在短信的拉动下获得快速成长，全年全国短信业务量超过900亿条，比2001年增加了4倍左右。移动通信市场的高速增长为移动运营商提供了快速发展的机遇，信息产业部公布的数据显示，我国前四大运营商中，移动运营商业务收入的增长率都领先于固定运营商。
未来几年，预计我国的国民经济将维持在7%-8%的速度快速发展，根据相关增长规律和国家信息化建设的需要，电信产业将会适度超前于国民经济发展。移动通信业务作为电信产业中的明星，理应获得持续发展。截至2002年12月底，我国移动电话人口普及率也仅为16.2％，同欧洲的50％—70％的移动电话人口普及率相比还很低，具有巨大的发展潜力。移动电话入网费的取消，新业务的纷纷出台，以及市场竞争的加剧，都将进一步刺激人们在移动通信上的消费。
综合考虑各种关键驱动因素的影响，预计在未来几年里，我国移动通信业务仍将继续保持快速增长，移动通信用户数将从2002年的2.06亿增加到2006年的3.6~3.8亿；但用户增长率将逐渐放缓，用户增加幅度也逐渐下降。2003－2006全国移动通信用户预测结果如图2所示。
图2 2003-2006全国移动通信用户发展预测
(1)目前的竞争格局
用户占有率分析：
从整个电信业务市场来看，表1显示，不考虑业务经营的地理区域的因素，无论是在固定业务领域，还是在移动业务领域，都形成了“比较竞争”的格局。但是，也应看到，由于中国电信和中国网通的固网资源在南、北地域相差悬殊，固定业务领域有效的竞争短期内还难以展开。
从移动通信市场来看，图3显示，自1997年以来，中国联通的市场占有率逐年
表1 2002年全国电信业务市场
各运营商用户占有率
业务市场 | 中国电信 | 中国网通 | 中国移动 | 中国联通 |
固定电话 业务 | 62.2% | 36.2% | _ | _ |
移动电话 业务 | _ | _ | 66.9% | 33.1% |
基础数据 业务 | 68.2% | 31.2% | _ | _ |
增值业务 | 全面放开，4000多家企业参与竞争 | |||
增加，中国移动的市场占有率不断下降，至2002年的五年间共下降了30个百分点左右。
图4显示，2002年中国移动的收入占有率最高，达38.8%，其次是中国电信，达32%。从业务收入的角度来看，中国移动已经成为第一大运营商。另外，与中国联通相比，中国移动在移动通信市场的收入占有率高于用户占有率，优势依然很明显。
(2)中国移动面临的竞争威胁
竞争主体：面临新进入者的威胁
目前双寡头瓜分移动通信市场的局面可能会因为因素而改变。经过第二次电信运营改革，几大运营商间形成综合实力更加均衡的竞争格局，使得全业务运营牌照增发的可能性大增。这对于中国移动这样的主要定位为“移动通信专家”的运营商来说，绝非利好消息。
对中国移动来说，我国的固定运营商是颇具实力的潜在进入者。尤其是中国电信、中国网通在南北区域具有丰富的基础网络资源和固定业务的优势，一旦进入移动业务市场，将会给中国移动带来很大的竞争压力。目前，固定运营商的“小灵通”业务逐渐成为热点问题，“小灵通”业务以其相对低廉的价格，获得了生存的空间，实质性地参与了移动市场的竞争。未来中国电信和中国网通如果正式获得移动运营牌照，将会使得移动通信市场的竞争空前激烈。
目前中国移动的业务过于集中在移动通信领域，存在着业务单一带来的业务结构风险。而在在固定通信业务领域，中国电信和中国网通在南北区域的优势明显。未来几年移动通信市场相对于固定通信市场潜力更大，并且，中国电信和中国网通在南北有着接入网上近乎垄断的优势，移动运营商和固定运营商相互进入对方业务领域的竞争能力和利益得失，一目了然。中国移动在未来的全业务竞争时代，如何与几大竞争对手博弈，已经成为中国移动必须认真考虑的严峻挑战。
竞争手段：价格战愈演愈烈
从总体上看，目前移动通信市场的竞争手段还比较单一，价格战硝烟弥漫。应该看到，在价格战中，根本就没有赢家，我国家电市场的竞争就已经提供了前车之鉴。目前移动通信市场围绕价格所作的各种动作，都将引起竞争对手的直接反击，价格战将使各方都遭受伤筋动骨之痛，严重影响到企业的获利空间和良性发展。在新增移动通信用户主要以中低端用户为主，对企业收入拉动作用不明显，且新业务收入贡献还很低的情况下，价格战无疑不利于做大“蛋糕”、获取双赢。但是非主导企业为了完成用户发展的目标，往往会倾向于在价格上做文章。双方在价格战中来回反击，已经成为目前移动市场尚未摆脱的怪圈。
从价格管制的角度看，国外经验表明，当市场形成有效竞争格局时，对现有竞争者的价格管制将逐渐让位于互联互通管制，我国这一进程将逐渐加快。因为：一来电信市场已形成实力相对更加均衡的格局；二来价格管制实际上越来越难以操作。
从未来全业务竞争的角度看，一般来说，移动市场的新进入者为了实现规模经济，会把市场拓展目标置于效益目标之前优先考虑，故到时新进入者极有可能会采取与固定通信业务捆绑销售移动业务等各种形式的资费优惠全力发展移动用户。未来价格战加剧的可能性也很大。
在上述价格战环境下，中国移动必须未雨绸缪，及早实施应对思路。因为在移动业务市场利润率较高的情况下，价格战并没有使得各方完全丧失获利空间。但是，如果任其蔓延，必将会把各方拖向死胡同，盈利的道路会越走越窄。
应该看到，价格战是一把双刃剑，在伤及对手的同时，自己也无法脱身。价格战压缩了移动通信市场的利润空间，不会造就赢家。尽管如此，但是我们也应看到，正如前面分析的那样，未来移动市场价格战爆发以及加剧的可能性还是非常之大。因此，作为移动市场的主导运营商，中国移动如何才能不被拖入价格战的泥潭，而维持自己的健康发展？中国移动必须创新发展思路。
在通信技术快速发展的今天，电信运营企业的业务乃至商业模式的创新极易被竞争对手快速模仿，业务层面的差异会越来越小。中国移动如何才能制造出鲜明而强烈的市场效应，增强自己独特的竞争优势？品牌经营战略成为中国移动必须选择的竞争利器。
品牌是企业重要的无形资产，是企业核心竞争力的集中体现。移动通信市场竞争的加剧，使得品牌资源与其他资源相比，更加处在战略性主导地位，品牌竞争的成败将对中国移动的持续发展产生深远影响。只有有效实施品牌经营战略，才能使中国移动获取品牌领先带来的差价收益。
中国移动实施品牌经营战略，可以考虑从以下方面着手：
第一，明晰品牌架构，保障品牌运营的系统性和品牌积累的持续性。
目前中国移动的品牌体系比较复杂，从地域范围看，有全国性品牌和地方性品牌；从品牌类别看，有企业品牌、用户品牌、业务品牌、用户品牌；另外，各地市场还会推出层出不穷的促销计划/资费套餐。这种复杂的局面使得中国移动的品牌运营工作必须要有清晰的框架和主线，以保障品牌运营的系统性和品牌积累的持续性。
明晰品牌架构，有利于理顺中国移动的各种品牌间的关系。企业品牌必须要有用户品牌、业务品牌、服务品牌作为支撑，而强有力的企业品牌又可作为用户品牌、业务品牌、服务品牌的坚强后盾，这四种品牌间相互促进，共同构成了中国移动的品牌体系。
企业品牌在中国移动品牌体系中具有统领作用，企业品牌的价值是整个品牌体系价值的集中体现。企业品牌的宣传应高度突出“中国移动通信”，省公司/市公司的品牌处于从属角色，应淡化宣传力度，以发挥整体效应。其次，中国移动应该重点宣传用户品牌，这是品牌运营的关键。此外，中国移动还应注意加强企业品牌和用户品牌、业务品牌、服务品牌的捆绑宣传，力促各种品牌的知名度、美誉度共同推进，形成良性互动。
第二，明确用户品牌的定位与区隔，增强用户品牌的覆盖效果。
目前，中国移动拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”三个全国性的用户品牌以及各种省内用户品牌，中国移动品牌整合的关键是理顺全国性用户品牌和地方性用户品牌的关系，即不同的用户品牌的功能定位、资费标准、服务内容等都应有所区别，应针对不同的目标市场拉开品牌区隔，避免品牌覆盖重复。
“全球通”、“神州行”、“动感地带”是全国性品牌，应由集团公司统一制定各品牌的功能定位和品牌推广计划。省内用户品牌主要定位于应对竞争，可实施灵活的的资费标准和相应的业务功能与服务水平，积极争夺低端用户。这里，应注意的是地方性品牌的功能定位要有别于全国性品牌，要形成品牌区隔，避免自有品牌间的竞争。
未来几年内，新的移动通信运营牌照极有可能发放，即业务极有可能取消。在取得全业务经营牌照以后，几大运营商如何结合固定网络开展移动业务或是如何结合移动网络开展固定业务，将从根本上决定着竞争格局的演变结果。
预计在全业务竞争时代，我国固定运营商将全面介入移动通信领域，提供所有原移动运营商所提供的业务。而中国移动由于资源条件所限，不适宜全面发展固定通信业务，而应有选择地进入一些重点业务市场。
应该看到，在全业务竞争的格局下，中国移动依然是一个以移动通信业务为主导的运营商。因此，在移动通信领域，中国移动应该引领各项业务的发展潮流，实现业务领先；在此基础上不断拓展业务领域，完善业务结构，争夺固定业务收入，增强自己的竞争优势。中国移动在固定通信领域的业务拓展可以考虑从以下方面开展：
一是固定长话业务（现有的IP长话＋长途平等接入方式的长话）。由于话音业务是主要的现金流业务，而中国移动在本地网资源上的劣势使得中国移动并不适合发展本地固定电话业务，因此，固定长话将是中国移动的业务拓展的重点。
二是固定数据业务。目前中国移动已在发展固定数据业务，为了应对全业务竞争的形势，需要进一步加大推广的力度。中国移动在固定数据业务领域应根据业务本身特点、自己的资源状况和竞争位势采取“有选择性地发展”的策略，主要考虑两点，一是树立企业形象、扩大企业影响，例如互联网接入业务；二是获取较好的收入回报，例如租线类业务。
中国移动拓展固定业务，提高在固定业务市场的份额，能提升中国移动面向集团客户的综合服务能力，这对应对未来的全业务竞争具有重要意义。在全业务竞争的形势下，中国移动应该在已有移动和IP业务的基础上，整合固定通信业务，形成新的业务竞争能力。另外，值得注意的是，集团客户整体解决方案在电信运营商的业务体系中越来越占有更重要的地位，中国移动也应加以高度重视。
网络资源是电信运营商竞争优势的主要来源之一，运营商必须重视基于网络资源的竞争位势。由于历史沿革的因素，中国移动不同程度地存在租用固定运营商传输电路以及局房等现象，如果全业务竞争到来，则有可能会给自己的业务拓展带来不便。因此，在业绩压力允许的情况下，可以考虑适当加大局房、传输等基础资源建设的力度，从资源支撑的角度为自己争取更有利的竞争地位。
未来几年，全国移动用户规模将会继续增长，新增用户将以低端客户为主，中国移
动应该采取灵活的价格策略，加大省内低端用户品牌的推广力度，积极发展新增用户，扩大用户规模，巩固规模优势。用户是电信运营企业获得持续发展的生命线，中国移动不应放松对新增用户的争夺。
在吸引用户入网方面，中国移动应注意加大优质网络的宣传。通过改善覆盖和网络优化，提高话音质量和接通率，降低掉话率，塑造优质网络的口碑，增加对潜在用户的吸引力。
从地理市场上看，中国移动应以城市市场为重点，逐步拓展农村市场，因为随着移动市场的快速开发，城市用户市场逐渐趋于饱和，市场空间将会越来越小，而城乡结合部、农村市场的空间却很大。中国移动开发农村市场要处理好两个关键问题：一是要重视农村的营销渠道的建设，扩大营销网点的覆盖；二是要注意利用农村客户的消费特点，努力探索捆绑销售、租机、组织旧手机下乡等手段，提高客户的接受程度。
在发展用户的过程中，中国移动应高度重视集团客户的争夺。集团客户对企业收入贡献和业务发展潜力影响很大，早已成为各大运营商的竞争焦点。中国移动增强在集团客户市场的竞争力可以从两个方面考虑：
一是大力发展VPMN业务。中国移动应利用客户规模优势，以合理优惠的资费和业务使用便利的特点，积极向集团客户推广VPMN业务，以期在集团客户的争夺中获取有利位势，扩大业务量，并增强集团客户对公司业务的粘性，培育和提升客户忠诚。
二是增强集团业务的推广力度。中国移动还应加大面向集团客户的企业/行业应用的拓展力度，推进集团客户的深度捆绑。中国移动可以考虑在已经开发的新业务，如IP专线、集团短信业务等的基础上，构筑良好的合作平台，借助与系统集成商等价值链成员的合作，利用正在建设的企业信息化工程的机遇，发挥移动通信的优点，培育移动应用市场，以业务打包等形式，从企业日常办公、商务活动的需求出发，研究开发企业/行业移动信息化全面解决方案。
目前，中国移动的渠道形式主要有自办营业厅、合作营业厅、指定专营店、特约代理店、普通代理店，以及客服热线、网站等。在未来竞争日趋激烈的情况下，渠道的忠诚度显得尤为重要。目前中国移动渠道体系中存在的不足主要就表现在与有些代理渠道的合作并非紧密，有些代理渠道随时可能会转向竞争对手，目前甚至有少量的普通代理店还同时代理竞争对手的业务。因此，中国移动渠道整合的首要目标就是提高渠道的忠诚度。另外，因为渠道的覆盖效果对争夺新增用户非常重要，所以中国移动还应注意渠道的布局问题。
中国移动渠道整合可以从以下角度考虑：
其一，通过渠道结构整合，提高渠道的可控性。重点是整合代理渠道。在代理渠道中，销售力量要重点发展指定专营店，以加强对渠道的整体控制能力。因此，要逐步引导混合代理店转为指定专营店，不断提高指定专营店的比例。要在掌握混合代理店的资金规模和业务经验等的基础上，把综合实力靠前的混合代理店优先转为指定专营店。这对增强渠道的整体竞争力非常有效。
其二，根据各种渠道的作用和区域用户渗透率进行渠道地理布局的整合，增强渠道覆盖的有效性。给用户创造便利的同时，也提升了自己的竞争能力。 &